以制度筑基 以績效賦能——雨發(fā)展公司全面推進內控優(yōu)化與薪酬激勵體系改革
今年以來，為深入貫徹落實國有企業(yè)改革深化提升行動部署要求，加快構建現(xiàn)代化企業(yè)治理體系，雨發(fā)展公司堅持以制度建設為根基、以機制創(chuàng)新為抓手、以人才效能為核心，系統(tǒng)推進內控制度建設與薪酬績效體系改革，著力破解管理粗放、激勵不足、人崗不適等深層次問題，全面激發(fā)組織活力與發(fā)展動能。
一是強化內控制度建設。公司聚焦治理能力現(xiàn)代化目標，舉辦為期半年的“內控制度與能力提升”系列培訓班，圍繞財務合規(guī)、風險防控、項目全周期管理、陽光采購等重點領域，分階段、分層級開展專題培訓，覆蓋公司全體員工。全年組織開展培訓10場次，累計培訓658人次。通過案例教學、制度解讀等形式，切實提升員工對制度的理解力、執(zhí)行力和專業(yè)素養(yǎng)，推動內控要求從“紙面”落到“地面”，筑牢企業(yè)穩(wěn)健運行的制度防線。
二是深化薪酬績效考核架構改革。立足公司戰(zhàn)略定位與業(yè)務板塊差異，差異化制定部門、子公司和混改公司的績效考核標準，突出價值創(chuàng)造導向。將全體員工納入統(tǒng)一、透明的績效管理體系，徹底打破“大鍋飯”思維定式。同步修訂相關制度，健全學歷提升獎勵、末位預警及退出機制，構建“崗位能上能下、收入能增能減、人員能進能出”的動態(tài)管理格局。進一步明確薪酬績效考核委員會的決策與監(jiān)督職能，強化考核結果在晉升、調薪、評優(yōu)中的剛性應用，真正讓績效“指揮棒”發(fā)揮激勵先進、鞭策后進的作用。
三是精準施策推進混改及子公司薪酬規(guī)范。針對部分混改公司及子公司存在的薪酬制度不統(tǒng)一、同崗不同酬等問題，公司堅持“一企一策、分類指導”原則，量身定制改革方案。以卓安新能源公司為例，全面貫徹“效益增工資增、效益降工資降”的市場化分配理念，將年終獎與年度收入、利潤、回款率三大核心指標強掛鉤；對不同崗位實施差異化薪酬結構，市場類崗位實行高績效占比模式，設置嚴格的季度任務進度考核節(jié)點，有效傳導經營壓力。此外，創(chuàng)新設立“特別獎勵”機制，進一步調動市場拓展人員的積極性和主動性。改革成效顯著，截至11月，雅安充電場站充電量同比增長40%，營業(yè)收入提升23%，改革紅利正加速轉化為實實在在的經營成果。
四是動真碰硬優(yōu)化人才隊伍結構。針對個別干部存在能力與崗位不匹配、履職成效不佳，卻因制度缺位或人情因素難以調整的問題，公司今年敢于直面矛盾、勇啃“硬骨頭”。通過健全干部管理機制、強化過程監(jiān)督與結果運用，全面完成歷史遺留問題的規(guī)范整改。全面推行干部公開述職與民主測評機制，將員工滿意度、業(yè)務達成度、團隊凝聚力等多維指標納入綜合評價體系，確保選人用人客觀公正。堅決落實“能上能下、能進能出”原則，年內已完成2名干部降職處理、2名員工清退及8名人員輪崗調整，在優(yōu)化人才結構的同時，實現(xiàn)人事成本同比下降4%，組織效能顯著提升。
展望未來，公司將繼續(xù)以制度建設為牽引、以績效改革為引擎、以人才發(fā)展為支撐，持續(xù)深化體制機制創(chuàng)新，不斷夯實高質量發(fā)展根基。通過系統(tǒng)化、精細化、市場化的管理舉措，打造一支政治過硬、本領高強、作風優(yōu)良的高素質專業(yè)化隊伍，為企業(yè)行穩(wěn)致遠注入源源不斷的內生動力。
